1906年的一天，New Balance新百伦创始人william j.riley先生在自家院子里喂小鸡，突然发现小鸡的三个爪子可以保持平衡，他从中受到了启发，把这一原理运用到脚弓支撑器的设计和研发上，并在美国波士顿成立了一家名为nNew Balance的脚弓支撑器公司，专门订做整形外科的脚弓支撑器和矫正鞋，New Balance品牌从此应运而生。
随着业务的不断发展，50年代的New Balance开始为当地的跑步者制造专业的运动鞋，其中包括麻省理工大学的田径队。1960年，New Balance出品"trackster"系列运动鞋成为了全世界第一款可以提供多宽度楦头的运动鞋，此举成为制鞋业的创举。但在此之前，这家公司顶多就是个创业型的家族小企业，没有什么引发过关注。
命运的转变发生在1972年，著名投资家吉姆.戴维斯发现了这家企业有着不凡的专利产品，于是买下了New Balance家族的股份。当时，New Balance公司每天生产30双比赛鞋，能够提供五种宽度的楦头和两种高度的鞋面，尽管这样做的成本非常高，但为了让运动者最好地展现运动潜能，工匠们还是不遗余力。接下来，一款新的产品从这家小企业诞生，改变了美国体育界的格局。

1976年，New Balance首先推出配备高避震性耐久材质的c-cap鞋款，同年开发的320慢跑鞋，被权威运动杂志评选为“世界第一慢跑鞋”。而新公司趁此机遇，开始营造自己：“慢跑鞋代言者”的品牌定位，开始集中全力在慢跑这一领域打造一个细分市场。当时的马拉松冠军弗莱明穿得就是320跑鞋，后来这款鞋在全世界广为流行。

1984年，New Balance新百伦开发出吸震材质，确保吸震的安全舒适性更加完整;同时吸收99%以上的地面反作用力，避免运动者的脊椎、膝盖、脚踝等部位因为受到不当的地面反作用力压挤而造成的运动伤害。这对于制鞋行业来说，是个了不起的创新。但最终，把“减震”概念卖到全世界的仍是nike和阿迪达斯。

1999年，New Balance被美国“today"s runner”杂志评选为越野鞋冠军。2002年卡诺其穿着New Balance鞋以2小时05分38秒勇破世界马拉松纪录，蝉联世界马拉松纪录保持人的桂冠。作为一家崇尚手工的制鞋品牌，New Balance会将大量经费投入在产品的研发上，因为它始终坚信一个真理, 那就是“产品为王”。

吉姆.戴维斯本人也是一位专业的长跑运动员，他曾多次参加马拉松比赛。正是基于这样的原因，专注于慢跑科技和推动慢跑运动成为了这个老字号的新定位。

品牌首席执行官的吉姆.戴维斯先生在鞋子还未正式进入生产阶段之前，就亲身参与到鞋子开发的过程中。为了达到100%顾客满意，戴维斯可以把一批几万双不合品质要求的鞋子全部烧掉。但是，运动用品消费者也都是外貌协会的，穿上不酷、不好看的产品，哪怕质量再好也会被拒绝。而不善营销的New Balance在阿迪、耐克等品牌的夹击下，即便是在美国本土，也似乎无法登上“主流”的位置。

上世纪80年代末，大洋彼岸的中国人开始厌倦了千篇一律的胶底鞋，对时尚的渴望成为了国际运动巨头的新希望。眼看着阿迪、耐克、彪马大行其道，New Balance也想要成为东方人的新宠，在90年代末杀入中国，但是却遭遇代理商和商标双重纠纷而迅速败北。时隔两年，才得以重新回归。

新百伦在美国不算什么一线名牌，我有朋友曾经在Yard Sale里一次性购买了七双新百伦的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一双。在美国的很多大型商场或体育用品店里，新百伦都不是一个显眼的品牌，很多时候这个品牌都是独据一隅，默默地等待独具慧眼者光临。

这样一个在美国本土不太“耀眼”的体育品牌，却在遥远的东方，充满希望。从2012年到2014年，新百伦在中国内地的门店数量由301家暴增到1600多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长!新百伦是依据什么市场策略吸引了中国的潮男潮女?又有哪些宝贵的市场经验和独特视角，能够保证新百伦在中国体育品牌市场上脱颖而出?

从1906年成立至今，New Balance一直在做运动鞋，迄今为止已经有109年的历史。1989年，New Balance试水中国的失败原因在于，当时美国总部对新兴的中国市场并不重视，他们采取招聘产品销售代理商的形式在中国开展业务，中文品牌名称也是从香港传入内地的“纽巴伦”。由于当时新百伦在亚洲地区并没有自己的代工厂，它们的产品全部由美国和欧洲生产，导致价格过高。

1998年之后，以“新百伦”重新出现在中国的这个老字号痛定思痛，不仅收回了产品的中国代理权，而且开始采取积极的措施：一方面采取产品防伪编码的方式向仿冒品开战;另一方面又从美国总部派出精英，正式开辟中国内地体育用品市场。2003年，新百伦贸易(中国)有限公司成立，这也标志着新百伦在中国大陆市场重新起航。

五年前，新百伦的300家门店平均面积仅为63平方米，小小地方还要陈列跑步、健身、网球等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的新百伦品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。同时，品牌因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计“全部乱掉”。处于失衡状态的新百伦一切都需要从头开始。

转机出现在2010年。北京奥运会之后，中国整个国家的体育战略开始了大调整，以前整个国家的重心都在奥运体育项目上，2008年之后一些低成本的全民体育项目悄然盛行，“跑步热”应运而生，而参与跑步最大的投资也许就是一双清爽舒适的跑步鞋。于是，一直致力于轻便跑鞋研发的新百伦抓住了市场的良机。”问题出在哪儿，就得在哪里动刀子。

这个十年里不温不火的品牌开始了在中国的逆袭：第一步、做减法。2011年，New Balance要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的NewBalance品牌印象。于是，总部砍掉了New Balance在售的2/3的产品，最后确定了以慢跑鞋为主的“3+1”产品战略：慢跑鞋系列、复古休闲慢跑系列、英美产系列以及童鞋。第二步，科学开店和发展代理，针对每一个区域每一个门店预估未来18个月的销售额，推荐经销商下一季的产品组合和订货量，减少错误库存，因为库存往往是实体店的毒药。

在2011年之前，新百伦在中国地区的销售情况很糟糕，整个中国体育运动鞋市场中，耐克、阿迪达斯等两大国际巨头加上中国本土的李宁、安踏、乔丹等十几家中外体育品牌，整个市场占有率超过了90%，新百伦只能挤压在10%的市场份额中，和其他几十家体育品牌分“一小杯羹”。但在2014年，新百伦已经跻身中国前十强。这个小小的第九名，它也花了25年时间!

同时，不可忽视的文化植入营销也是其杀手锏：在过去两年多的时间里，热门韩剧中的男女主角以及内地很多明星都会穿上一双新百伦鞋，对于热衷服装潮流的年轻人来说，这又是一个“潮”的学习机会，对一个消费品牌来说无疑是天然的市场催化剂。表面上看，新百伦在中国的迅速膨胀是赶上了中国人体育运动市场的转型期以及“明星效应”的催化，但不可忽视的是，新百伦全球生产系统的改造才是其成功的重要因素之一。

新百伦在中国的额逆袭告诉我们：今天已经不是品牌掌控消费者的时代了。消费者喜欢什么内容才是最重要的。逆势而上突围成功的新百伦，实践了那句经典的格言“Less is more”——懂得做减法。

于是，New Balance成功抓住了中国新一代消费者，咸鱼翻身成为了“潮”牌。这个案例也给李宁等今年遭遇危机的本土品牌上了很好的一课。在中国，NewBalance与运动品牌老大耐克之间的距离不小，在这个被重新激活的品牌面前的依然是一条漫长的跑道。