成本领先战略策划

　　成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的企业。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的经营。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产企业地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本企业销售实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。

　　如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先企业的价格相当于或低于其竞争企业时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争企业的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本企业。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。

　　尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争企业相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争企业的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。

　　企业差异化战略

　　差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象、保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是企业在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略和提高市场份额的目标不可兼顾，在建立企业的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格。

　　差异化战略又称别具一格战略，是将企业提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著）、技术特点（Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn-Air在电器领域中）、客户服务（Crown Cork及Seal在金属罐产业中）、经销网络（Caterpillar Tractor在建筑设备业中）及其他方面的独特性。最理想的情况是企业使自己在几个方面都差异化。例如。卡特皮勒推土机公司（Caterpillar Tractor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称。而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要。因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调。差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是企业的首要战略目标。

　　如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求企业对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略和提高市场份额两者不可兼顾。在建立企业的差异化战略的活动中，总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格。

　　产品差异化带来较高的收益。可以用来对付供方压力。同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时，其价格敏感性也就不高。最后。采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

　　实现产品差异化有时会和争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求企业对于这一战略的排它性有思想准备。即这一战略和提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是。如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其他产业中。差异化战略和相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。

　　集中化战略策划

　　集中化战略，也称专一化战略，最先是由美国著名的企业战略 学家迈克尔·波特 于l980年提出的。集中化战略依靠的前提思想是，企业业务的集中化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特 认为这样做的结果，是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本 ，或者二者兼得。这样的企业可以使其赢利 的潜力超过产业 的普遍水平。这些优势保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

　　集中化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。集中化战略必然地包含着利润率 与销售额 之间互以对方为代价的关系。

　　波特 在《竞争战略》 中还对三种通用战略 实施的要求进行了详细的分析，并-一列举。

　　波特 认为，三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位。这样的企业缺少市场占有率 ，缺少资本投资 ，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用集中化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的企业几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策 ，向三种通用战略 靠拢。一旦企业处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

　　同时波特也认为，采用“集中化战略”的结果是，企业要么可以通过满足特定群体的需求 而实现差异化 ，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业 的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业 也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额 ，该战略包含着利润率与销售额 之间互以对方为代价这一层含义。

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